A maioria dos estudos de geomarketing procura responder perguntas como: Quanto eu vou vender em tal lugar? Para quem eu vou vender? O que eu vou vender? Qual é o potencial desse mercado? Para tal, é necessário inicialmente reunir informações espacializadas sobre população, demografia, socioeconomia, trajetos, logística, entre outras variáveis mercadológicas. Porém, essa coleta de informações não será suficiente se não houver um método analítico que ajude a transformar os dados em respostas para as perguntas originalmente especificadas.
O método Check-list – que não necessariamente é lembrado por esse nome – é um método bastante intuitivo, e provavelmente quem já fez alguma coisa com geomarketing já ouviu falar ou até mesmo utilizou essa metodologia sem saber que tem este nome. Sua principal indicação é para análises onde não estão disponíveis informações históricas de vendas ou desempenho dos PDVs (Pontos de Vendas) da empresa. Nestes casos, por não ser possível usar métodos que se baseiam no comportamento passado do negócio, é necessário criar regras de negócios exógenas que sejam capazes de combinar os dados mercadológicos e populacionais disponíveis, e transformá-los em estimativas de potencial mercadológico.
A metodologia Check-list é fundamentalmente uma lista de regras e heurísticas baseadas em experiência e intuição. O primeiro passo para promover essa análise é fazer uma lista de quais fatores impactam o potencial de vendas de um PDV. Por exemplo, a densidade demográfica e fluxo de pedestres na porta da loja são fatores importantes? E quanto ao poder aquisitivo da população residente? Quais segmentos sociais parecem apresentar maior probabilidade de gerar consumo?
A essa altura da análise, nossa recomendação na Cognatis é que o (a) analista se aprofunde o tanto quanto for possível na lógica do negócio, a fim de gerar hipóteses consistentes com relação aos fatores que geram potencial. É fundamental, porém, a participação de executivos da empresa na elaboração e validação destas hipóteses. Afinal, eles são e sempre serão quem melhor entendem do próprio negócio! Muitas vezes, desenvolvemos esta lista de fatores com a participação de representantes de diversas áreas de negócios da empresa, a fim de capturar uma percepção mais ampla do negócio.
O próximo passo é classificar a lista de fatores de acordo com a importância dos mesmos na determinação do potencial do PDV. Vale lembrar que dizer que um fator é importante não quer dizer que este fator tenha sempre um impacto “positivo” no potencial da loja. Fatores como presença ou proximidade da concorrência podem ter um impacto negativo no resultado, e ainda assim serem importantes para que possamos estimar o potencial de uma região.
O próximo desafio é dar um “peso” para cada fator que represente, tentativamente, o grau de importância do fator na determinação do potencial sendo estimado. Como dito antes, o ideal é juntar os analistas e os principais executivos da empresa para definir quais fatores são os mais importantes e como atribuir um peso para cada um. Naturalmente, este processo é fundamentalmente subjetivo, por isso quanto mais e melhor discutido entre diversos conhecedores do negócio menor será o risco de obter resultados inesperados.
O único cuidado que será preciso ter estatisticamente é mudar a escala de mensuração desses fatores para uma escala que seja normalizada, pois do contrário a escala de mensuração poderá afetar a contribuição de um fator nesse sistema de ponderação (por exemplo, qualquer que seja o método usado, não deve haver diferenças nos resultados se a renda da família for medida em dólares ou reais.)
Esse método, apesar de parecer algo extremamente complexo, na realidade é simples. A metodologia apenas precisa ser isenta da escolha de métrica.
A maior vantagem dessa metodologia é que é fácil de fazer e você não precisa de dados históricos. Você pode fazer isso, por exemplo, para uma empresa que está chegando ao Brasil e tem noções de onde quer ir. O maior problema é a grande subjetividade que apresenta, pois os pesos são arbitrários, representam a crença da importância que os executivos têm de cada um deles.
É necessário lembrar que, na melhor das hipóteses, é possível defender nessa metodologia a ideia de que o fator A é mais importante que o fator B. Isso é diferente de estabelecer uma relação intervalar entre esses fatores em que se estabelece o quão mais importante um fator é em comparação com outro. Quando estabelecemos um sistema de pesos, não estamos apenas dizendo que A é mais importante que B; estamos dizendo que A é X vezes mais importante que B. Existem premissas muito audaciosas sendo acrescentadas nesse jogo, mas, na falta de mais informação, na falta de tempo e na falta de budget, é um método defensável.
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